Konzernschmerzen

– Trägheit überwinden, Etabliertes in Frage stellen
– Innovationseffektiviät und -effizienz erhöhen
– Kundenorientierung in fremden Märkten oder neuen Technologien

Support im Aufbau und Betrieb von Corporate Venturing

Über die Ziele von Innovationen besteht allgemein Einigkeit:

  • Wir brauchen Innovationen, um am Markt zu bestehen bzw. nicht verdrängt zu werden.
  • Wir müssen noch effizienter werden; „good enough“ ist genug.
  • Wir wollen noch kundenorientierter handeln, um effektiv zu sein.

In unseren etablierten Geschäftsfeldern und bei evolutionären Veränderungen haben wir dazu die richtigen Umsetzungsstrategien etabliert und sind stark und erfolgreich. Natürlich können und wollen wir auch da besser werden, auch diese Prozesse sind etabliert.
Bei disruptiven Innovationen gilt jedoch als gesichert, dass kleine unabhängige Teams außerhalb etablierter Konzernstrukturen die meist noch unscharfen Ziele effektiver und effizienter erreichen. Eine transparente Strategie und sinnvolle Rahmenbedingungen für solche Teams zu schaffen und zu erhalten sind dabei genau wie im mainstream entscheidend für den Erfolg.

  • Warum wollen wir Start-Up-Strukturen schaffen? Vorzeigeprojekte für den mainstream – “Es geht doch auch schneller”? Mit VC-Gesellschaften konkurrieren?
  • Wie wollen wir erfolgreiche Start-Ups später nutzen? Reintegrieren oder als eigenständige Tochter weiterführen? Wie sieht die Alternativ-Verwertung aus, wenn das Business zu klein für den Konzern ist?
  • Welche Wechselwirkung mit der Konzernkultur ist erwünscht oder toleriert? Agile Entwicklungsstrukturen funktionieren auch im Konzern. Innovative neue Unternehmen sind mehr als eine schneller Entwicklungsabteilung.
  • Wie unabhängig ist unabhängig? Was geschieht, wenn durch Marktfeedback die Gründungsstrategie verändert werden sollte oder könnte? Agil oder 5-Jahresplan?
  • Wie vereinbaren wir Risiken neuer Produkte, Leistungen und Prozesse mit unserem Markenversprechen? Helfen wir den neuen Pflänzchen durch einen starken Brand?
  • Welche Compliance Regeln gelten wie scharf für Innovationsteams? Steuer, Recht, HR / Betriebsrat, aber auch IT – dürfen die WhatsApp oder Skype nutzen?
  • Welche shared services dürfen, welche müssen genutzt werden, um die Einhaltung von Konzernstandards sicher zu stellen? „Konzentriert euch auf eure Innovation, den Rest erledigen wir“ – wie beim main stream?
  • Welche Rechtsstrukturen können und wollen wir schaffen? Wollen wir Unternehmer oder Innovations-Manager mit Fangnetz? Eigentumsanteile, Incentivierungen, Exit-Vereinbarungen sind dazu nur ein paar Stichpunkte.

Viele Fragen, wenig Erfahrung!  Warum sich also nicht mit jemand unterhalten, der es schon mal gemacht hat!
Ich kenne beide Welten, die des Gründer und „owner driven“ Kleinbetrieb und die des Konzern-Manager – beides habe ich persönlich über viele Jahre durchlebt. Und ich habe in einem Konzern nicht nur die Ideen zu einem Corporate Venturing mitgestaltet, sondern über 5 Jahre einen solchen Konzern-Startup geleitet.
Probieren sie es einfach mal aus – agil und innovativ!

Wie kann ich Ihnen konkret helfen:

Vor einer Entscheidung zu Corporate Venturing:

  • Sparringspartner zur Strategiedefinition: Warum das Ganze?
  • Exit oder Re-Entry? Wie wollen sie ROI erzielen?

Im Aufbau eines konzerninternen Gründerzentrums:

  • Rahmenbedingungen passend zur Strategie
  • Viele Einzelentscheidungen von Steuer und IP bis Branding und Besitzanteile

Im Betrieb von Corporate Ventures:

  • Innovation Assessment: Wer darf mit welcher Idee mitmachen?
  • Operative Begleitung als Coach der Gründer oder als Beirat

 

Innovationsgrad-Quadrant

Kundenorientiertes Produktmanagement und agile Entwicklung

Sind ihre bestehenden Strukturen kundenorientiert oder schnell genug?
Optimieren sie diese, dafür brauchen sie kein Gründerzentrum schaffen! Die Welten sind zu verschieden, als dass selbst eine Erfolgsstory aus dem Gründerbereich in den etablierten main stream Bereichen als Vorbild akzeptiert würde.

Lean ist auch hier das Zauberwort, das nicht nur in der Produktion zur Verbesserung dient: agil, getaktet, kundennutzen-orientiert. Das alles geht auch in Konzernstrukturen – mit Coaching der 2. und 3. Ebene.

Disruptive Entwicklungen in Konzernähe meistern

Wenn Markt und Technologie weit von ihrem aktuellen Mainstream entfernt sind, helfen auch optimal agile und kundenorientierte Strukturen im Konzern nicht weiter.
Dafür als preiswerte Versuchsplattform konzernnahe Gründungsstrukturen zu schaffen, ist eine ernsthaften Prüfung wert – allerdings nicht für ein einziges Vorhaben, das durch Zufall gerade ansteht, sondern als Teil einer Innovationsstrategie, in die die Konzernforschung genauso eingebunden ist wie die M&A-Strategie.

Erfolg entsteht selten durch Zufall – außer ganz großer. Packen sie es an, reden wir darüber.